De la Hiérarchie à l'Intelligence
11/04/2026 · 23 vues
Jack Dorsey et Sequoia Capital viennent de publier un manifeste qui remet en question 2 000 ans d'organisation du travail. L'IA remplacerait le management intermédiaire. Une révolution — ou un prétexte ? Ce que tout manager doit en retenir.
L'essai qui fait trembler les organigrammes
Le 31 mars 2026, Jack Dorsey — PDG de Block (anciennement Square) et cofondateur de Twitter — publie simultanément avec Roelof Botha, partner de Sequoia Capital, un texte au titre sobre mais à la portée radicale : « From Hierarchy to Intelligence ». L'essai circule aussitôt dans les cercles du management mondial, déclenche des débats dans les salles de conseil et provoque une question que peu osaient formuler à voix haute : la hiérarchie est-elle encore nécessaire ?
Le contexte immédiat est brutal. Quelques semaines plus tôt, Block avait licencié environ 4 000 collaborateurs, soit près de 40 % de ses effectifs. Dorsey ne présente pas cette décision comme une coupe budgétaire douloureuse, mais comme le premier acte d'une réorganisation structurelle fondée sur l'IA. L'essai en est la théorisation.
La hiérarchie n'a jamais été un système de pouvoir. C'est un protocole de routage de l'information — inventé par les Romains, perpétué jusqu'à aujourd'hui faute d'alternative. L'IA est cette alternative.
— Dorsey & Botha, paraphrase de l'essai originalComprendre l'argument : 2 000 ans d'organisation décryptés
Pour comprendre la thèse, Dorsey et Botha remontent à l'origine. La hiérarchie militaire romaine — 8 soldats par contubernium, 80 par centurie, 5 000 par légion — n'était pas une structure de domination. C'était une solution technologique à un problème de coordination : comment faire circuler l'information dans un système trop grand pour qu'un seul esprit le saisisse ?
Cette logique n'a jamais vraiment changé. Les chemins de fer américains du XIXe siècle (premier organigramme moderne, 1855), le taylorisme, le management par objectifs, les matrices d'Ansoff : tout cela perpétue le même paradigme. Des humains servent de relais à l'information, de l'opérationnel vers le stratégique et inversement.
Dans une entreprise classique, l'intelligence est distribuée chez les individus. La hiérarchie existe pour la router — faire remonter les signaux du terrain, faire descendre les décisions du sommet. Chaque couche de management ajoute du temps, de la déformation, et des coûts politiques.
Le problème : à mesure que l'organisation grandit, la distorsion s'accumule. L'information qui arrive au CEO n'est plus celle qui est partie de l'ingénieur ou du commercial.
Dorsey et Botha posent alors la question fondamentale : si l'IA peut remplir cette fonction de coordination mieux, plus vite et sans distorsion, pourquoi maintenir les intermédiaires ?
Le modèle Block : 3 piliers pour remplacer l'organigramme
L'essai ne se contente pas d'un diagnostic. Il propose une architecture organisationnelle concrète, articulée autour de trois éléments.
L'entreprise est décomposée en briques autonomes — paiement, crédit, paie, émission de cartes — qui peuvent être assemblées dynamiquement selon les besoins clients.
Un modèle du monde en temps réel : côté interne (décisions, performance, priorités) et côté client (comportement transactionnel de millions de marchands et consommateurs).
La couche qui compose les solutions de façon proactive. Exemple : elle détecte qu'un restaurant sera en tension de trésorerie et lui propose un prêt court terme avant même qu'il le demande.
L'effet sur la structure est radical. Block prévoit de fonctionner avec seulement trois rôles : les contributeurs individuels (IC) qui construisent, les DRI (Directly Responsible Individuals) responsables d'outcomes sur des cycles de 90 jours, et des « player-coaches » qui restent opérationnels tout en développant leurs équipes. Le management intermédiaire de coordination disparaît.
Analyse critique : ce que l'essai dit, et ce qu'il tait
L'argument est intellectuellement séduisant. Mais un lecteur attentif — et tout bon manager doit l'être — relève plusieurs tensions importantes.
L'essai est publié après les licenciements massifs. Dorsey présente une théorie brillante pour expliquer une décision prise sous pression économique. Des employés de Block, interrogés par The Guardian, ont indiqué que 95 % des modifications de code générées par l'IA nécessitaient encore une révision humaine significative.
Le modèle du monde décrit dans l'essai n'est pas encore opérationnel à pleine échelle. Block construit en direction de cette vision, mais la réalité opérationnelle est plus fragmentée que l'essai ne le laisse entendre.
Lorsque « l'intelligence vit dans le système » et que « les humains sont à la périphérie », une question éthique s'impose : que se passe-t-il quand le modèle se trompe ? Qui est responsable ? La décentralisation des décisions peut aussi signifier la dilution des responsabilités.
Ces réserves ne disqualifient pas la vision. Elles rappellent simplement qu'il y a une différence entre un manifeste et une feuille de route. Dorsey et Botha en conviennent d'ailleurs implicitement : « nous accueillons le débat pour tester et améliorer nos idées ».
Implications pour les managers marocains et africains
La question naturelle est : ce modèle est-il pertinent pour nos contextes ? La réponse est nuancée — et d'autant plus intéressante.
L'opportunité du saut technologique. Le Maroc et les économies africaines en croissance n'ont pas nécessairement à répliquer 50 ans de management hiérarchique occidental pour ensuite le désapprendre. Comme les télécommunications ont permis de sauter l'étape des lignes fixes pour aller directement au mobile, certaines organisations peuvent construire dès aujourd'hui des structures plus plates, augmentées par l'IA.
La data comme actif stratégique. Block s'appuie sur un graphe économique de millions de transactions. Au Maroc, des secteurs comme la finance participative, l'agriculture, le commerce informel représentent des gisements de données encore sous-exploités. Les entreprises qui commenceront à les structurer aujourd'hui bâtiront les « world models » de demain.
La réalité culturelle et institutionnelle. Le management intermédiaire, dans nos organisations, n'est pas qu'un relais d'information. Il porte aussi la confiance, la légitimité sociale, la médiation dans des environnements où les relations informelles restent centrales. Supprimer cette couche sans construire d'abord les alternatives culturelles et techniques serait une erreur stratégique.
La formation comme enjeu urgent. Le modèle de Dorsey exige des IC capables d'autonomie totale et de DRI qui assument une responsabilité de bout en bout. Ce profil — analytique, décisionnaire, à l'aise avec les outils IA — est précisément ce que nos MBA et grandes écoles doivent s'atteler à produire davantage.
Notre prise de position : une révolution réelle, un calendrier à mesurer
Chez mbaponts, nous croyons que la direction indiquée par Dorsey et Botha est juste. La hiérarchie comme protocole de routage de l'information est effectivement en voie d'obsolescence partielle. L'IA peut et va absorber une part significative des fonctions de coordination.
Mais nous résistons à l'utopie du « zéro management ». Les managers ne sont pas que des routeurs d'information. Ils sont des porteurs de sens, des arbitres de conflits, des détecteurs d'anomalies que les modèles ne voient pas encore, des garants d'une culture qui ne s'encode pas dans une base de données. La vraie question n'est pas « faut-il supprimer le management ? » mais « quel management mérite de survivre à l'IA ? »
La réponse : celui qui ajoute ce que les modèles ne peuvent pas — le jugement contextualisé, la confiance interpersonnelle, la décision éthique sous incertitude, la vision à long terme. C'est précisément la formation que les meilleures écoles de management devraient renforcer aujourd'hui.
La vraie question n'est pas de savoir si l'IA remplacera les managers. C'est de savoir quels managers auront su se rendre irremplaçables.
— Éditorial mbapontsÀ retenir pour les professionnels
1. Lisez l'essai original. Il est disponible sur block.xyz et sequoiacap.com. C'est une lecture de 20 minutes qui redéfinit le cadre du débat sur l'organisation du travail.
2. Auditez votre propre hiérarchie. Quelle part de votre organisation existe uniquement pour router de l'information ? Cette part est vulnérable à une automatisation à court terme.
3. Investissez dans la data. Aucun « world model » ne se construit sans données structurées. La priorité pour les managers aujourd'hui : rendre leur organisation machine-readable.
4. Développez les compétences de l'edge. Intuition, jugement éthique, lecture des dynamiques humaines, décision sous ambiguïté — c'est là que la valeur du manager de demain réside.
5. Restez critiques. Les manifestes de la Silicon Valley ont souvent anticipé des transformations réelles… en occultant leurs coûts humains. Adoptez la vision, questionnez la méthode.